工作搭档匹配
A. 创业搭档的性格匹配方案 如何发现创业团队
1。每种个性行为风格的人都可以创业，也都可以获得成功。如老虎型的宗庆后、猫头鹰型的鲁冠球、考拉型的徐传化与孔雀型的马云。
2。每种个性行为风格的人都可以当一把手，并获得成功。如银行家约翰？皮尔庞特？摩根是指挥官风格的典型，属于老虎型风格；约翰？洛克菲勒体现了下棋者风格，属于猫头鹰型风格；沃尔玛的创始人萨姆？沃尔顿属于倡导者风格，属于考拉型风格；安德鲁？卡内基的生涯提供了传播者风格，属于孔雀型风格。
3。创业者要知道自己的个性行为风格，并与搭档达成协议，自觉区别互动。同时如果创业者熟悉TOPK技术，并有意识地调整自己个性行为风格，那么这家企业不仅创业可以成功，而且有了基业卓越乃至长青的基因。那些极具影响力的成功人士都是个性行为风格在不断调整的，无论是自觉还是不自觉。
4。自觉运用比不自觉运用的成功率要高。如携程网的创业团队，他们一开始就寻找四人组合团队。梁建章：偏理性，眼光长远，喜欢用数据说话，为猫头鹰型风格；季琦：偏感性，有激情，锐意开拓，直爽，讲义气，为孔雀型风格；沈南鹏：风风火火，老练果断，为老虎型风格；范敏：方方面面的关系处理得体，为考拉型风格。
5。不是四个行为风格的人全部到齐后才创业。现实中更常见的是边创业边物色，当不能尽快物色到合适伙伴的时候，就得让自己有意识地扮演两种或三种来弥补。一般情况下，如果自己是猫头鹰型，需要找孔雀作为创业好搭档，接着引进老虎作为合作伙伴，最后引进考拉，尤其是公司已经达到20人以上的规模。比如作为孔雀的刘邦，先是与考拉型的萧何创业，之后是老虎型的韩信加入，最后是猫头鹰型的张良加入。而在微软，猫头鹰型的比尔？盖茨与考拉型的保罗？艾伦在1975年创业，孔雀型的史蒂夫？鲍尔默在1980年才被引进，老虎型的杰夫？雷克斯则在1981年被引进，也就是在企业成立6年后才完成四人组合。
6。不是一定要在创业初期就追求四人组合，只要比竞争对手的核心创业团队多一种行为风格就可以。这种多一种行为风格可以通过内部训练拥有，也可以外部寻找得到。回顾历史，周武王就是凭借两人组合战胜了商纣王一人，商汤王则是三人组合战胜夏桀与夏伯的二人组合，刘邦四人组合则战胜了项羽的二人组合。
7。不是只要有了老虎、猫头鹰、考拉与孔雀四个核心创业人物，创业就一定可以成功。创业成功有很多因素，但是用TOPK技术来有意识地寻找创业搭档，那创业的成功率就可以提高，而且有时在其他条件与竞争对手差不多的情况下，TOPK组合就成了创业成功的关键条件。
美国马凯特大学企业家精神研究中心对2000家企业进行研究，发现94%的高成长企业都是由合伙人共同组建，而且其中70%以上有三位以上的创建者。当然合伙关系的失败也会让合伙人及其企业损失严重，因此创业者需要更深入地了解自己和每个创业搭档的个性行为风格。
总的说来，TOPK技术可以帮助人们了解并利用自己的优点，客观地看待自己的缺点，重视搭档喜欢的东西，消除让大家难以合作的“盲点”。创业搭档相互讨论各自的行为风格，尽量读懂彼此，预知对方行为，之后达成协议，区别互动，这就是创业成功的起点与内在动力源泉。
B. 如何才能在工作中和自己性格迥异的搭档配合好(搭档喜欢邀功 摆架子 打小报告)
和这样的搭档工作是一个比较痛苦的事情，但是工作就是这样，什么样的人都有，不可避免，那就做好自己的事情，邀功、摆架子、打小报告就随她（他）去好了，总之他（她）不和你在一个碗里吃饭。
C. 与工作搭档的相处关系
对待这样的人，最好的办法就是不要理她，你都说你级别比她高啦，那么更不需要理会她
要是她在背后说你的话，你就当不知道，等她说多了，没趣了，自然也就收声啦
现在我的情形跟你一样，也是基本上除了关于工作上的一两句，否则基本上就是不会说话，但是没什么所以，回来是工作的，不是说话的，既然她对你没有感情，那么你也就不需要对她有感情
D. 工作中和搭档合不来，只要做错了事，想方设法的推脱
换个角度思考一下：
她的组长来找你，真的是来兴师问罪的么？
她的说法实在奇葩，她的组长能信么？来找你，其实是想通过事实来回击她！
所以，你应该稳稳当当、大大方方的将当时的情况说清楚。是非自有公断。
这个时候，最忌讳的就是脸红脖子粗的辩解……那样反倒坐实了你有错的形象……
E. 在工作中，和自己的搭档一起合作很重要，如果搭档不好，很可能会影响到工作，是这样吗
你问这个问题，显然你对你得搭档不太满意，是吧？其实不是所有得人都会给我们留下很好得印象，人和人之间需要交流和磨合，你总不能只看人家得缺点吧？没有十全十美的人或事！！！既然暂时不能改变，何不试着去适应呢？
F. 工作搭档与好朋友的区别
工作上是为了赚钱，朋友不用太多，有一个真的就不错了，招呼你过去吃饭只是客气一下而已，这些事情不需要你浪费心思来思考，即便不把你当朋友你有多大的损失么？
G. 为什么工作搭档比普通同事间的关系要近
因为是搭档，相处的时间要长，相处的距离要近，同时彼此的性格脾气也会和拍一些呀
H. 大家来谈谈男女工作搭档问题~
建议不要搭档. 最后闹的两个人都没心工作.
既然不喜欢就保持距离.别给对方希望.
如果搭档闹不好某一方或是双方都没法在现任岗位就职.慎重.
希望对你有帮助.
I. 工作上的搭档,合作，配合能不能理解成原配
我个人的观点是不能理解成原配。原配是指夫妻之间的关系，工作上搭档就是同事合作伙伴。
J. 1如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。人力资源部可以成为业务驱动力，关键是人力资源自身要转型，进行正确的角色定位。
第一，重新定位人力资源部门。
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。、
第二，人力资源部从混合模式向三支柱转型。
1.像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持; 2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持; 3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
2.HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
3.提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
第三、人力资源转型的价值分析。HR向三支柱转型的价值在于：
1、提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障; HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持;
2、提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
四、人力资源转型实施路径。
人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式。
早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等;
2.中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等;
3.后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。